Recortes vs crecimiento: la necesidad de la inteligencia
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Conocemos el gran dilema que ocupa las cabezas de nuestros gobernantes, una pregunta casi filosófica, pero también altamente pragmática: ¿Tenemos que reducir gastos o fomentar el crecimiento? ¿O una delicada combinación de los dos? Sabemos la necesidad de reducir los déficits, pero crece en Europa la idea según la cual focalizarse exclusivamente en recortes puede acabar ahogando la economía (EE UU, ayudado por tener la moneda global, ha elegido claramente, y con éxito: estimular).
En nuestro sector, en nuestras empresas y las de los clientes, vivimos lo mismo…
Todas las empresas en España (¿menos El Cobrador del Frac?) están confrontadas a cierta problemática de reducción de costes. Pero que una empresa se centre exclusivamente en quitar, en cancelar, sin que ello corresponda a una estrategia pensada, es muy peligroso. Muchas estrategias incluirán recortes, pero recortar en sí no es una estrategia: qué quiero conseguir; cómo conseguirlo son preguntas a las cuales toda empresa tiene que poder contestar.
En un sondeo, la revista-institución británica The Economist preguntaba a directores de marketing de grandes empresas su planteamiento preferido en momento de recesión: ¿Prefieren focalizarse en recortar, o mejor definir una estrategia en función del potencial de la empresa en un mercado difícil, y ver qué recursos son necesarios para conseguirlo? Estrategia Vs tijeras. Las respuestas iban obviamente hacia el lado de la estrategia. Pero vemos hoy en nuestro mercado que las empresas toman decisiones o dictan órdenes divinas de recortes sin siempre que haya mucho plan detrás. “Cero inversión en comunicación”, “tomamos la propuesta más barata de evento”, “lo necesito por la mitad del precio” son directrices que a menudo no tienen nada estratégico. Cada empresa tiene que definir lo que quiere conseguir, con qué clientes quiere conectar, qué apoyo de comunicación necesita para estimular ventas, qué equipo de trabajo tiene que crear para ello, qué recursos financieros necesita. Y en un mercado difícil lo tendrá que hacer con recursos moderados. ¡Pero con cabeza!
Una empresa que deja de comunicar, de conectar con sus clientes, de movilizar a sus empleados en un momento como el actual, parece actuar más por pánico que por estrategia. Exactamente lo mismo que si uno tiene demasiado trabajo y dice “no tengo tiempo de planificar, tengo demasiado trabajo”. Una focalización al corto plazo, una gestión inspirada por el pánico que por la reflexión.
Y dicho esto, a pesar de tanta falta de pensamiento en ciertas decisiones, hay algunas evoluciones positivas. Una dolorosa para nuestro sector, pero positiva, es la que destacamos en la versión completa de nuestro estudio de mercado: una puesta en cuestión del portafolio de eventos: las empresas que entrevistamos explican cómo están revisando su actividad de eventos, y ya no renuevan eventos por ritual sino que intentan entender la aportación de cada uno, cancelan algunos, mantienen o fortalecen otros… Acaban generalmente con un presupuesto de eventos más bajo… pero con sentido, de forma pensada. Una manera más inteligente y estratégica de reducir costes que “todos los eventos con un 20% menos presupuesto” o “cancelamos la convención por que el primer semestre ha sido decepcionante”. Luchemos todos para que la inteligencia y la estrategia no desaparezcan de nuestro mercado.
Muchas estrategias incluirán recortes, pero recortar en sí no es una estrategia: qué quiero conseguir; cómo conseguirlo son preguntas a las cuales toda empresa tiene que contestar.
