MPI se recentra y vuelve a crecer

¿Cuáles han sido los principales factores de este renacimiento?

El mayor problema estaba en que éramos demasiadas cosas para demasiada gente; nuestro mensaje se había dispersado. Por lo tanto, buscamos centrarnos en lo que es nuestro valor. Hablando con mucha gente, nos dimos cuenta de que nuestra esencia era el desarrollo profesional. En otras industrias, hay muchos esquemas de formación, pero no realmente en la nuestra, por lo que MPI tiene en este lugar donde progresar en su carrera. Una vez que se estableció este valor clave, definimos el valor añadido que tenemos que entregar a cada segmento y vimos algunas brechas a mejorar (algunas habilidades faltaban, la forma de ofrecer esta formación era mejorable).

Nos dimos cuenta de que nuestro principal canal de distribución es el capítulo, que es una forma perfecta de entregar este conocimiento en muchos lugares alrededor del mundo. Los líderes voluntarios en cada capítulo están aprendiendo muchas cosas que no pueden conseguir en otra parte; así que vimos que necesitábamos consolidar los capítulos, formarles, ayudarles, darles las herramientas y los métodos adecuados.

También nos dimos cuenta de que después de 40 años, nuestro modelo de interacción con los miembros no había cambiado; por lo restablecimos otros tipos de membresía y cómo la gente quiere interactuar con nosotros. Por último, hemos cambiado nuestra cultura interna y pensamos ahora más como un negocio, algo fundamental para asegurar éxito a largo plazo.

El impacto más rápido de estos cambios se ha visto en EE.UU., donde tenemos el 80% de nuestra base de ingresos y de miembros.

Hay más competidores de MPI cuando se trata de ofrecer networking y formación (cada feria y muchos eventos de networking son competidores de MPI)… ¿Cuál es el ADN de MPI?

Es cierto: no estamos compitiendo con otras asociaciones, sino con otros proveedores de contenido. Acerca de nuestro ADN, hay una frase que oímos mucho de los miembros: MPI es su «career home»: no importa en qué empresa trabaja uno, MPI siempre les acompaña en su desarrollo. Cuando entré en MPI, encontré una increíble pasión y una verdadera comunidad.

¿Qué hay que aprender en nuestra industria? En otros sectores está bastante claro, pero en la nuestra, ¿hay un conjunto claro de conocimientos que cada profesional tiene que dominar?

Hemos creado la «Academia MPI» para hacer frente a este problema y definir un conjunto de habilidades profesionales. Estamos acostumbrados a ver la formación evento por evento, en lugar de aprovechar la oportunidad de ofrecer un conjunto completo que se vaya ofreciendo en nuestro portafolio de eventos. Hemos empezado a definir una hoja de ruta profesional y los usuarios pueden ver dónde están en su carrera, lo que se pierden. Esta es la visión, ahora hay que rellenar el contenido.

El segundo segmento es externo: la gente mira a nuestra industria y no entienden la formación que necesitamos. Tenemos que elevar la calidad y el reconocimiento de nuestra formación. En el futuro me gustaría que tener una certificación CMM o CMP suponga el mismo reconocimiento como una licencia de bróker financiero por ejemplo. Trabajamos con otras asociaciones para elevar este reconocimiento.

Una clave para el desarrollo de los capítulos es asegurar que puedan permitirse personal permanente y ser económicamente sostenible. ¿Cómo va MPI en este tema?

Para ser sostenibles, tenemos que ver más allá del modelo del capítulo haciendo posible que las personas interactúen con nosotros en comunidades online, grupos segmentados, en los capítulos… pero los capítulos podrán estar afiliados a una región más amplia. Hemos sugerido a capítulos en regiones como Europa del Este que se incluyan en un modelo más grande. Y en algunos países grandes como Alemania, se necesita una presencia más local que el modelo de capítulo actual: entidades locales con afiliación a un capítulo mayor.

¿No deberíamos ser mucho más exigentes en cuanto a lo que los organizadores tienen que saber? ¿No hay una falta de I + D en nuestra industria?

Hay un creciente cuerpo de investigación, generado espontáneamente por profesionales en nuestro ramo y de universidades que reconocen que esta es una industria. Tenemos que centrarnos en la propuesta de valor y luego asegurar el nivel adecuado de habilidades. Para que la gente cada vez nos reconozca más como una profesión y vea el valor que aportamos.

Nuestra industria tiene un valor increíble, que tiene que ser reconocido: cuando se toma un problema grave como el cambio climático, nuestra industria es la que puede hacer que todo suceda. Ese es el valor del cara a cara. Hemos podido comprobar esta importancia durante la crisis: reuniones y viajes fueron cancelados por el gobierno y rápidamente muchos problemas surgieron. Empleamos en el Reino Unido a más personas que la agricultura, una industria muy arraigada. En EE.UU. empleamos a más gente que la industria automóvil, otro muy arraigada.

¿Cómo hacer llegar este mensaje al resto de la economía?

No podemos ser la única voz. Otras voces tienen que alzarse también: destinos, líneas aéreas, hoteles… Por ejemplo los hoteles deben hacer que su personal tome conciencia de que no solo coloca mesas, sino que ayudan a cambiar el mundo. Tenemos un grupo llamado «los meetings suponen negocio», con 50 organizaciones poderosas listas para financiar un esfuerzo de relaciones públicas. Este será un esfuerzo de grupo. Así, el 14 de abril, a nivel internacional, tenemos el International Meeting Day, un día que comenzó en Canadá y tiene como objetivo generar conciencia fuera de nuestra industria. Este día también se celebra en España.

En esta conferencia, vemos mucho meeting design. ¿Es la gran revolución necesaria para nuestro sector?

Lo que hemos visto en esta conferencia es que la comida apropiada, la buena iluminación, nuevos formatos… permiten reuniones enormemente más eficaces. Así que sí, si se quiere demostrar la eficacia, el meeting design es un componente esencial. Mucho del conocimiento que hace un buen organizador (temas logísticos por ejemplo) puede frenar su pensamiento estratégico. Hacer que se muevan de la logística a la estrategia es difícil, pero es esencial.