Event managers: de la producción a la estrategia

¿Cómo ves el cambio actual (o necesario) en nuestra industria?
Comencé como planificador de eventos senior, pero ahora me concentro más en la estrategia. Para nosotros, los eventos son tan importantes que tienen que estar muy alineados con la estrategia comercial. Comenzamos hace cuatro años, cuando analizamos nuestros eventos a nivel mundial y vimos que había muchos, pero no sabíamos exactamente qué sacamos de ellos, para quién los organizábamos y cuál era el mensaje de comunicación. Además, los eventos no siempre eran completamente consistentes de un país a otro. Llegamos a la conclusión de que, dado que los eventos son un canal de comercialización y comunicación tan vital para nosotros, teníamos que ser perfectamente coherentes en nuestros diferentes eventos, pero también más estratégicos: necesitábamos un conocimiento profundo del público objetivo y una definición clara de la experiencia que queríamos brindar. Los eventos son propensos a que alguien en la organización diga «quiero un evento», pero tenemos que desafiar este deseo y forzar un proceso de definición más estratégico. En mi equipo somos cuatro personas que trabajamos a nivel global, centrándonos en la estrategia y el asesoramiento. Reportamos al director de marketing global (y luego al director de comunicación global, que depende del CEO, lo que muestra la importancia de esta actividad para el banco).

¿Qué relación mantienes con los equipos de eventos?
La producción no es secundaria, es muy importante, sobre todo para los clientes de perfil alto: los eventos deben ejecutarse de forma muy adecuada. Para eso, la mayoría de los países tiene su propio equipo de marketing, que depende de la oficina central local, pero trabaja muy de cerca con el equipo global para garantizar la coherencia y la calidad. Para eventos internacionales, como Eurofinance o Sibos, que el banco patrocina, mi equipo coordina toda la participación, creando una campaña de marketing completa en torno al evento.

¿Por qué un departamento estratégico específico, separado de la ejecución?
Si el estratega se involucra demasiado en la operación, entonces el toque estratégico a menudo se pierde, enterrado por el muy exigente proceso de operaciones. De ahí un departamento especializado como el nuestro. Sin embargo, no se puede separar el consejo y la ejecución en eventos; necesitas tener ambos muy alineados. El rol del event manager no debe ser demasiado operativo, un departamento especializado sigue siendo esencial para garantizar que el evento esté perfectamente alineado con los objetivos del negocio. El marketing relacional y los eventos especiales son los canales de marketing más importantes. Es vital el cara a cara ya que es la base de confianza, aunque la imagen y la marca tengan mucho valor, la gente compra al banquero. También es muy importante que los clientes conozcan a sus pares. El público objetivo de ING Wholesale Banking son CEOs, CFOs, tesoreros de grandes empresas e instituciones financieras. Dividimos nuestros eventos en nuestros eventos propios y eventos patrocinados, pero suelen ser eventos son pequeños (unas 100 personas), ya que necesitamos un contacto muy cercano.

¿Qué nuevas habilidades serán necesarias?
En mi caso, que estudié gestión hotelera en Maastricht, es importante tener un profundo conocimiento del banco, algo absolutamente necesario para comprender la personalidad, los procesos, las partes interesadas, los códigos de comunicación y las prioridades de la empresa. Trabajé en ventas al por mayor, patrocinando mercados de consumidores y clientes comerciales, y allí aprendí mucho sobre la compañía. No soy banquero, pero ahora sé cómo implementar la estrategia, la marca, la experiencia y los conocimientos de nuestra empresa al marketing de eventos. En mi opinión, el estratega del evento verá cómo su perfil cambia en el futuro de ser un organizador a ser un vendedor con un fuerte conocimiento de eventos. Además, el análisis de datos también será cada vez más importante. Ahora, en un evento grande, obtenemos la lista de delegados, la ejecutamos a través de nuestros sistemas para saber cuántos de ellos son nuestros clientes y definimos las prioridades con cada tipo de público objetivo, para que podamos establecer KPI claros.

Las nuevas prioridades del event manager incluyen generar más contenido a partir de los eventos, así como dar más duración al impacto, y muy importante, obtener datos, lo llamamos «cerrar el ciclo». El plan pasa por trabajar más la experienica del cliente, integrando puntos de contacto online y offline. Aunque las posibilidades del marketing online son cada vez más importantes, el offline (especialmente los eventos) sigue siendo fundamental, y tenemos que ser muy buenos definiendo la creatividad, las experiencias y los puntos de contacto.

¿Cómo es vuestro procedimiento de trabajo?
Yo tomo las decisiones, pero trabajo en estrecha colaboración con otros equipos. Por ejemplo, en un evento grande, definimos el tipo de activación que necesitamos y nos ayudamos de otros departamentos para sacar el máximo provecho al evento.
No trabajamos mucho con las agencias. Somos tan específicos que es difícil traducir nuestro mensaje para un jugador externo. Además, desde el punto de vista de la ejecución, nuestros eventos no son muy complejos, pero el contenido es muy específico. Así que el conocimiento de la organización y el marketing es más importante que las habilidades sofisticadas de producción de eventos o la creatividad.