Cómo las agencias motivan a sus empleados

Este debate lo organizamos en el Palauet de Barcelona.

Es LA gran pregunta, un tema de sociedad que va mucho más allá de los eventos y del cual expertos en sociología o gestión del talento investigan. Se comenta mucho que desde la pandemia se ve una voluntad de dedicar el “esfuerzo justo” a su trabajo, que vivimos una desconexión emocional de los empleados, y hasta una gran dimisión. Iván lo ve más como un cambio generacional, con nuevas generaciones (Millenials y Z) bastante diferentes de las previas. Como en unos cuantos otros debates con agencias, se comentó una serie de rasgos de estas generaciones.

• Menos resilientes, muy sensibles y poco preparadas al fracaso. También son exigentes y emocionalmente frágiles. Según Iván, “hay una idealización excesiva del concepto de felicidad”, que generaciones pasadas cuidaban poco. “Muchos hemos crecido con la cultura del esfuerzo; queríamos escuchar, mejorar, dar más. Es una cultura que ha escaseado hoy”, añade Luis. Pero paradójicamente, este enfoque en la felicidad podría crear infelicidad: “Esto ayuda a que haya más depresiones que nunca en los jóvenes” se comentó.
• Con una frecuente falta de auto-exigencia, poca voluntad de repensar las cosas, ser auto-críticos, de mejorar, de ir más allá de lo que siempre se ha hecho.
• Más “doers” (ejecutores) que gente que piensa, cuestiona, crea. La generación del multitasking es increíblemente rápida, efectiva, pero le cuesta parar, pensar, aportar un valor añadido más estratégico.
• Con una disciplina limitada. Prakash, destacando su exposición a la cultura india comenta: “En España falta cultura de esfuerzo y de sacrificio. Los equipos tienen que entender que el trabajo se tiene que hacer. Tenemos que ser humildes y orientados al servicio. Comparando con India, donde los proveedores están absolutamente predispuestos, tenemos un reto de cultura”.

Sin embargo, son los nuevos empleados y las agencias tienen que desarrollar estrategias para captarles. Se invierte a menudo el juego de poder tradicional de un proceso de reclutamiento, y la empresa es quien tiene que convencer al candidato. “El reto es ser más atractivos para que la generación Z se interese en nosotros y cómo vamos a enfocar la entrevista de trabajo para que la gen Z quiera escuchar”, comenta Luis Comajuan.

Menos resilientes, menos auto-exigentes, más ejecutores que estratégicos: las nuevas generaciones plantean retos

Cuidado: si bien los jóvenes ven la compaginación como prioritaria, en las horas no está el problema. Joan Gragera no cree “que la calidad y efectividad del trabajo dependa de las horas”, punto de vista compartido por muchos… aunque estemos en eventos y sin duda, en ciertas fechas habrá que “darlo todo”. Para Iván, “no hablamos de tiempo y de que caiga el boli, sino que las cosas importen, que haya voluntad de mejorar, cuestionamiento, exigencia. Las horas no son lo importante… pero si alguien se va a casa a las 18:00 sin importarle cómo está yendo el evento o si hay urgencias, entonces esta persona tiene el enfoque equivocado para este sector”. Una necesidad de exigencia que comenta Ariadna, quien opina que escuchar un “pero las cosas salen” no es de recibo en una industria que tiene que aportar cada vez más valor al cliente. Se buscan profesionales con inquietud.

Pero es posible dar esta inquietud, motivar a aportar más. Para ello Celia ve necesario dar sentido al trabajo. “En banca de inversión, trabajan como locos, pero a menudo lo hacen con gusto porque sienten que hacen cosas importantes y se sienten valorados”. El orgullo y reconocimiento son importantes en la motivación. Podemos probablemente mejorar aquí.

Un reto del management: implicar, escuchar, responsabilizar, dar sentido al trabajo

Para Joan, nuestra generación ha crecido sin límites en los horarios; el resto de nuestras vidas tenía poco interés, así que el rebote de los jóvenes tiene su dimensión positiva: “quizás en el equilibrio está la virtud”. Harold añade que otros países como Alemania, Inglaterra, etc. no tienen este nivel de esclavitud, esta propensión a decir que sí a todo. Un problema que comenta es “que somos vistos como menos expertos que otros gremios. Nadie piensa que puede ser abogado, pero muchos piensan que, al haber organizado la boda de su hija, puede organizar eventos”. Ser vistos como ejecutores nos supone problemas a la hora de plantarse ante un cliente exigente, que no tienen los abogados o arquitectos.

Otro reto que comenta Celia es la falta de formación. “Nos faltan carreras universitarias especializadas, esto nos daría mucho valor”. La formación ha crecido pero la inmensa mayoría de la gente que trabaja en eventos no ha estudiado específicamente para ello.

Pero la mejor formación es el terreno… o por lo menos la experiencia práctica es el complemento imprescindible de la formación académica. Federica, que ve joyas en los jóvenes, comenta que hay que ir a buscar a la fuente. “Vamos a la universidad a buscar candidatos y les proponemos vivir este trabajo. Es un empleo que hay que probar. También les exponemos al cliente muy temprano. Están perdidos, no saben qué tipo de trabajo buscar y solo experimentándolo puedes saber si funciona”.

Las agencias no buscan formaciones técnicas muy concretas (aquí se va nuestro sueño de agencias con expertos en data intelligence o psicólogos). Se comentaron más características “soft” que skills técnicas: el compromiso con el proyecto; la voluntad de participar y aportar; la versatilidad (el cliente sabe más, y necesitamos perfiles versátiles y transversales en una época transmedia), gente resolutiva, que sepa crear confianza… en el fondo, más características generales que técnicas. Al final, según los participantes, “todos buscamos lo mismo – actitud, proactividad, energía, inquietud carácter resolutivo”. Cualidades que parecen ser como el valor en el ejército, pero que no dejan de ser complicadas de encontrar.

• La integración del talento a la empresa: vísteme despacio… Una mejora a la hora de gestionar el talento es hacer las cosas con tiempo y esto empieza desde la integración del empleado. Según Luis Comajuan (Bakery Group) “tenemos que definir bien qué onboarding hacemos, evitar que la gente se suba al coche a 200 por hora en pleno proyecto sin tiempo de formarse y entender la empresa”. En una industria con prisas, sin duda, podemos mejorar. ¿Tienes un verdadero proceso de onboarding (integración)?
• Buscar talento muy joven e integrarlo. Nos faltan más carreras especializadas… pero la mejor formación es el terreno. Federica Gaggiolo (See Network) aconseja ir a buscar a la fuente. “Vamos a la universidad a buscar candidatos y les proponemos vivir este trabajo. Es un empleo que hay que probar. Y les exponemos al cliente muy temprano”.
• Responsabilizar. Muchos comentaron la oportunidad que supone la delegación y responsabilización. Celia Martínez Pujol (Interprofit),por ejemplo, comenta que “vale la pena dar más responsabilidades, porque ayuda a conseguir más compromiso, aunque suponga tomar cierto riesgo, haciendo coaching y guiando”. Esta delegación puede venir desde la definición del proyecto, dando responsabilidades a varios miembros del equipo. En Bakery, cuando se marca un proceso de trabajo, se decide desde el principio dejar las riendas (de todo el proyecto o de un módulo) haciendo que diferentes personas de la empresa lideren al equipo y cuiden al cliente, lo cual aporta la accountability necesaria.
• Dar exposición al cliente. Es una forma específica de la delegación, pero fundamental en un sector donde el cliente manda. En AMT Comunicación, “probamos una organización matricial donde cada uno tiene una responsabilidad funcional pero también unas cuentas a gestionar, y así ganan en responsabilidad y en entendimiento de la gente”. Una prueba exitosa de momento. Talismán también da más exposición al cliente, a más gente del equipo: “cuando hemos implicado a gente de producción audiovisual, de teambuilding, dándoles exposición al cliente, funciona, y el cliente lo nota”, dice Harold Girona. Es necesario que haya un gestor del proyecto, pero implicar a todo el equipo es importante.
• Cuidar los planes de carrera. Se solían llamar planes de carrera, hoy hablamos de “jobcrafting”, un poco lo mismo, pero realmente hecho a medida, teniendo en cuenta las características y deseos propios de cada un@. Para Luis Comajuan, este jobcrafting es esencial, el hecho de hacer carreras y evoluciones profesionales a medida.
• Implicar, hacer entender la empresa. La distancia entre dirección y equipos es un problema, de motivación y de entendimiento (y si no entienden la estrategia, difícil que se movilicen…). Según Iván de Cristóbal de AMT Comunicación, “tenemos que hacer que todos sepan cómo va la empresa, qué proyectos tenemos”. Desarrollar la comunicación, interacción con los equipos junior es fácil. Luis Comajuan comenta: “ahora estoy mucho más cerca de los equipos, me pongo a menudo en la mesa de la comida del equipo y salen muchas ideas y se desarrolla el orgullo de pertenencia. Necesitan sentirse parte de la empresa, del proyecto”.
• El propósito, factor de motivación (¿real?). Se comenta mucho que los jóvenes buscan propósito. Supuestamente, ya no se les motiva con dinero y status, sino con un propósito. Por lo tanto, el “por qué” de tu empresa y las causas que apoya, es importante. Aunque cuidado, no es sencillo. Algunos opinan que “esta generación quiere propósito, pero a menudo sin mucha claridad ni compromiso real”. Están tan expuestos que saben los retos del mundo y les parece bien ayudar, pero están saturados de ideas y no saben priorizar. Además, “todo el propósito que se puede hacer desde el sofá funciona… pero es más complicado que dediquen un esfuerzo personal”.
• Pide participación. Bakery Group tiene un proceso interno llamado ´review 360`: “una vez al año, todos los trabajadores hacen una crítica constructiva de los managers y de la forma de trabajar de la empresa. Proponemos a la gente que lideren las mejoras identificadas… y se apuntan”. ¿Podemos mejorar en implicación, en dejar que los jóvenes lideren proyectos? Probablemente.
• Dejar tiempo para pensar. Este es un reto total, para los jóvenes… y para todo el mundo, como lo habrás experimentado. No tenemos tiempo para pensar, sentarse y hablar, y los jóvenes, una generación criada a golpe de vídeos de 2 minutos y de estímulos permanentes, especialmente. Iván de Cristóbal nos recuerda que es necesario pensar, combinar la táctica con la estrategia, y para ello, parar un poco, montar “reuniones con nosotros mismos” para pensar con tiempo. “Priorizamos demasiado lo urgente sobre lo importante”, añade. También tenemos que priorizar: “para tener más rentabilidad tendríamos que tomar menos trabajo. Priorizamos la facturación y esto puede hacerse en detrimento de la rentabilidad”. Hacer menos pero mejor y más rentable sería lo ideal, pero nos cuesta, en plena carrera, tomar esta decisión.